Identifica
a todos los intervinientes y los roles que adoptan en el proyecto, así como los
puntos de conexión con el proyecto (planes de comunicación, etc.)
Según
el caso objeto de estudio, la compañía Boeing ha tomado la decisión de producir
un nuevo modelo de avión, y para ello inicialmente constituyó un equipo llamado
NAP (Programa de Nueva Aeronave), para estudiar las experiencias con los
modelos de aviones que Boeing había desarrollado hasta ese entonces. Al decidir
formalmente el desarrollo de una nueva aeronave, T.A. Wilson, Presidente de la
compañía, elige a los principales miembros del equipo directivo para el
proyecto: J. F. Sutter como Director del programa, y Dean Thorton, quienes
tenían las funciones de definir el modelo y desarrollar el avión, una vez
aprobada la propuesta.
Además
de los directivos, el proyecto estuvo constituido por analistas de mercado,
quienes evaluaron las necesidades presentes y potenciales de las principales aerolíneas,
obteniendo pronósticos de demanda. Con base en esta información, equipos de
diseño también participaron, que definieron la estructura y forma básica del
nuevo avión.
También
participaba un equipo de ingenieros de tecnología, en cabeza de David Norton,
Jefe de Tecnología de la compañía, estos equipos realizaban la valoración de la
tecnología disponible, los riesgos que podía representar, su beneficio e
incidencia en los tiempos de fabricación. Estos equipos manejaban una
comunicación a través de la línea de mando entre ingenieros jefes e ingenieros
de línea. Para el caso en estudio, el ingeniero jefe era Everett Webb.
Para
las actividades de supervisión y control del proyecto, se constituyeron equipos
de control integrados por directivos de la empresa con mucha experiencia en cada
una de las áreas del proceso, estos realizaban operaciones de control de forma
periódica, trabajando directamente con el Presidente de la compañía.
Para
el cálculo de los costos trabajó el equipo de investigaciones del NAP,
calculando costos y horas de trabajo en la línea de montaje, con ello se
determinaba el tiempo necesario para construir un avión, y en ello participaba
el equipo de planificación de plazos en cabeza de Dennis Wilson.
Por
último, y lo más importante, participó el consejo de administración de la
compañía, el cuál tomó la decisión de aprobar la fabricación del nuevo modelo
de avión, aunque con un par de condiciones muy específicas.
Es
observable entonces que la compañía Boeing, para tomar la decisión de
desarrollar un nuevo modelo de avión, articuló una serie de equipos expertos
que serían determinantes en el éxito del proyecto, al trabajar de manera
simultánea y colaborativa en los aspectos fundamentales, pues los resultados de
cada equipo definían las decisiones de los otros.
¿Cuáles
y de qué tipo son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto? ¿Existían
planes de contingencia? ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos?
De
acuerdo al documento, Boeing se caracteriza por su gran capacidad de
planeación, no dejando prácticamente nada al azar. Los riesgos inherentes al
proyecto iniciaban con la cantidad de capital requerido como inversión con la
incertidumbre de los resultados a obtener, la fijación de los precios también
constituía riesgos, pues debían ser competitivos y esto implicaba maximizar la
eficiencia en costos, sobre todo porque se enfrentaban en la época a la
variabilidad en los precios del petróleo. Estos son riesgos económicos.
El
proyecto también enfrentaba riesgos tecnológicos como la combinación de
materiales para las piezas de la aeronave.
Finalmente,
otro tipo de riesgo tenía que ver con el tiempo de entrega, pues por diversos
motivos podían presentarse retrasos en los calendarios establecidos en la
planeación inicial.
Boeing
contempló desde el principio todos estos riesgos y diseñó para cada caso las
contingencias necesarias, el establecimiento de equipos expertos en cada etapa
de la línea de producción, unos canales de comunicación abiertos y permanentes
para comunicar los problemas y buscar su solución inmediata, los estudios de
mercado que permitieron trabajar sobre las necesidades específicas de cada cliente
y prácticamente personalizar los aviones según el pedido, el establecimiento de
equipos de control a lo largo de todo el proceso, los estudios tecnológicos y
pruebas de rendimiento de los materiales, se constituyeron en estrategias que
permitían mitigar los riesgos propios del proyecto en el momento oportuno.
Haz
un análisis y valoración de los costes identificados. ¿Existía una estrategia
de financiación definida? ¿Qué cambios hubo que hacer en los planteamientos
originales, si los hubo?
Se
puede inferir de la lectura del caso que la compañía Boeing aporta el capital
necesario para llevar a cabo el proyecto, que era bastante costoso, pero el
trabajo de planeación realizado permitiría cumplir con los requerimientos del
consejo de administración, logrando los pedidos de preproducción exigidos, e
incluso superando las expectativas en cuanto a estos.
Sobre
cambios en los planteamientos originales, se presentó la novedad de aprobación
por parte de un comité especial, del cambio de cabinas de tres a dos
tripulantes, lo que conllevó a que los clientes solicitaran a la compañía esta
nueva adaptación en sus aviones, treinta de los cuales ya se encontraban
avanzados en la línea de producción. Hubo necesidad de notificar a los clientes
sobre un pequeño incremento porcentual en los costos y algo de retraso en las
fechas de entrega pactadas, con el fin de adaptar estas aeronaves a la nueva
disposición normativa.
Comenta
y valora la gestión de proveedores realizada. ¿Se definió una estrategia de
gestión de proveedores? ¿Qué criterios de selección existían?
Boeing
realizó una excelente selección de proveedores al contratar con las compañías
Aeritalia y Japan Aircraft Development Company (JADC), además de cuatro
subcontratistas más pequeños. Se optó por elegir proveedores con experiencia y
trabajo previo con Boeing, de reconocida trayectoria y que pudieran trabajar en
equipo con los ingenieros de la compañía, estos proveedores cumplían con las
exigencias de Boeing en cuanto a cualificación, el trabajo en equipo
garantizaba la calidad y cumplimiento de tiempos, específicamente con los
japoneses el plan de transporte fue notable y su experiencia de trabajo a nivel
de megaproyectos fue fundamental.
¿Qué
beneficios se habían identificado? ¿Cómo esperaban que impactara en el negocio?
Uno
de los beneficios que se identificó fue el de la curva de aprendizaje, que
permitía una disminución de costos a medida que se llevara a cabo la producción
de las aeronaves, a mayor número, los tiempos de fabricación y ensamble
disminuirían producto del aprendizaje, y con ello los costos por horas de
trabajo.
Además
de lo anterior, Boeing contaba con la ventaja de producir líneas que llamaba “familia
de aviones”, es decir que los nuevos aparatos se fabricaban sobre los
resultados y conocimientos de los desarrollados anteriormente, fortaleciendo
las debilidades encontradas y adaptando las características y tecnologías de la
época. Esto también contribuía al logro de los objetivos en cuanto a
calendarios. Todo ello se constituía en una ventaja competitiva dentro del
mercado de las aeronaves.
Realizar
una presentación con ambas propuestas
Una
vez conocidas las nuevas disposiciones normativas, Boeing se enfrentó a la
necesidad de tomar una decisión entre dos alternativas: Construir los aviones
de acuerdo al diseño original y después reconvertir las cabinas, o modificar
sus planes para los 30 aviones que ya se encontraban en la línea de producción.
Las
ventajas y desventajas en cada caso serían las siguientes:
a.
Respetar
el diseño original para después reconvertirlo a modelo de cabina para dos
tripulantes:
Ventajas.
La producción no sufriría retrasos en
tiempo. No se afectan las curvas de aprendizaje. Otra gran ventaja era la
posibilidad de verificación de errores en el mismo sitio de ensamblaje, podían
ser corregidos inmediatamente antes de pasar a la siguiente línea, así al
llegar a la etapa de la cabina, habría seguridad de que el resto estaba
verificado y aprobado.
Desventajas:
Una desventaja consistía en el compromiso
del diseño de la aeronave, al instalarle piezas definidas en el diseño
original, para luego retirarlas y reemplazarlas por otras. Este trabajo podría
comprometer los sistemas operativos del avión.
Otra desventaja la constituía el espacio
de trabajo para modificar los 30 aviones, el área que podría disponerse para
ello hacía que los aviones se encontraran muy cerca uno del otro, infringiendo
las normas contra incendios de la aeronáutica.
b. Modificar
los aviones en la línea de producción, sin instalar elementos que después fuera
necesario retirar:
Ventajas:
No se instalarían elementos que después
se tuvieran que retirar, todo el proceso se realizaba en la misma línea de
producción, y no por fuera.
No había que establecer un programa de
control alterno a los existentes.
Desventajas:
Cambios en el plan de producción
original, habría que desarrollar un plan de producción diferente para los 30
aviones, además la curva de aprendizaje también se verían afectadas.
Los tiempos y trabajos de comprobación
debían posponerse hasta que estuvieran listos los planos de las nuevas cabinas
y se incorporaran a la línea de producción.
Un
aspecto a tener en cuenta para una y otra alternativa: En la primera se
requerirían alrededor de un millón de horas de trabajo suplementarias, mientras
que en la segunda se precisaría de alrededor de dos millones de horas
suplementarias, algo que obviamente incidiría en los costos.
Como
conclusión: Es clara la importancia de la Gerencia de Proyectos en el
desarrollo de actividades que conlleven decisiones importantes en cualquier
área; particularmente en el estudio del caso Boeing es sumamente interesante la
forma en que la compañía desarrolla cada una de las etapas del proyecto,
buscando minimizar los riesgos y contar con un panorama proyectado confiable, y
en alguna proporción, manejable.
Todos los aspectos
estudiados tienen aplicación en la realidad, como se pudo comprobar con el
estudio de caso, y se han generado las competencias necesarias para contribuir
en la gestión de proyectos, al logro de los objetivos que se determinen, desarrollando
el proceso de planeación orientado al cumplimiento de metas, tiempos y
ejecución de recursos, con los respectivos planes de contingencia que den
credibilidad a los proyectos.
