Estudio de Caso: Boeing 767 del Concepto a la Producción

Identifica a todos los intervinientes y los roles que adoptan en el proyecto, así como los puntos de conexión con el proyecto (planes de comunicación, etc.)

Según el caso objeto de estudio, la compañía Boeing ha tomado la decisión de producir un nuevo modelo de avión, y para ello inicialmente constituyó un equipo llamado NAP (Programa de Nueva Aeronave), para estudiar las experiencias con los modelos de aviones que Boeing había desarrollado hasta ese entonces. Al decidir formalmente el desarrollo de una nueva aeronave, T.A. Wilson, Presidente de la compañía, elige a los principales miembros del equipo directivo para el proyecto: J. F. Sutter como Director del programa, y Dean Thorton, quienes tenían las funciones de definir el modelo y desarrollar el avión, una vez aprobada la propuesta.

Además de los directivos, el proyecto estuvo constituido por analistas de mercado, quienes evaluaron las necesidades presentes y potenciales de las principales aerolíneas, obteniendo pronósticos de demanda. Con base en esta información, equipos de diseño también participaron, que definieron la estructura y forma básica del nuevo avión.

También participaba un equipo de ingenieros de tecnología, en cabeza de David Norton, Jefe de Tecnología de la compañía, estos equipos realizaban la valoración de la tecnología disponible, los riesgos que podía representar, su beneficio e incidencia en los tiempos de fabricación. Estos equipos manejaban una comunicación a través de la línea de mando entre ingenieros jefes e ingenieros de línea. Para el caso en estudio, el ingeniero jefe era Everett Webb.

Para las actividades de supervisión y control del proyecto, se constituyeron equipos de control integrados por directivos de la empresa con mucha experiencia en cada una de las áreas del proceso, estos realizaban operaciones de control de forma periódica, trabajando directamente con el Presidente de la compañía.

Para el cálculo de los costos trabajó el equipo de investigaciones del NAP, calculando costos y horas de trabajo en la línea de montaje, con ello se determinaba el tiempo necesario para construir un avión, y en ello participaba el equipo de planificación de plazos en cabeza de Dennis Wilson.

Por último, y lo más importante, participó el consejo de administración de la compañía, el cuál tomó la decisión de aprobar la fabricación del nuevo modelo de avión, aunque con un par de condiciones muy específicas.

Es observable entonces que la compañía Boeing, para tomar la decisión de desarrollar un nuevo modelo de avión, articuló una serie de equipos expertos que serían determinantes en el éxito del proyecto, al trabajar de manera simultánea y colaborativa en los aspectos fundamentales, pues los resultados de cada equipo definían las decisiones de los otros.

¿Cuáles y de qué tipo son los riesgos a los que se enfrenta el proyecto? ¿Existían planes de contingencia? ¿Qué medidas se tomaron para anticipar los riesgos?

De acuerdo al documento, Boeing se caracteriza por su gran capacidad de planeación, no dejando prácticamente nada al azar. Los riesgos inherentes al proyecto iniciaban con la cantidad de capital requerido como inversión con la incertidumbre de los resultados a obtener, la fijación de los precios también constituía riesgos, pues debían ser competitivos y esto implicaba maximizar la eficiencia en costos, sobre todo porque se enfrentaban en la época a la variabilidad en los precios del petróleo. Estos son riesgos económicos.

El proyecto también enfrentaba riesgos tecnológicos como la combinación de materiales para las piezas de la aeronave.

Finalmente, otro tipo de riesgo tenía que ver con el tiempo de entrega, pues por diversos motivos podían presentarse retrasos en los calendarios establecidos en la planeación inicial.

Boeing contempló desde el principio todos estos riesgos y diseñó para cada caso las contingencias necesarias, el establecimiento de equipos expertos en cada etapa de la línea de producción, unos canales de comunicación abiertos y permanentes para comunicar los problemas y buscar su solución inmediata, los estudios de mercado que permitieron trabajar sobre las necesidades específicas de cada cliente y prácticamente personalizar los aviones según el pedido, el establecimiento de equipos de control a lo largo de todo el proceso, los estudios tecnológicos y pruebas de rendimiento de los materiales, se constituyeron en estrategias que permitían mitigar los riesgos propios del proyecto en el momento oportuno.

Haz un análisis y valoración de los costes identificados. ¿Existía una estrategia de financiación definida? ¿Qué cambios hubo que hacer en los planteamientos originales, si los hubo?

Se puede inferir de la lectura del caso que la compañía Boeing aporta el capital necesario para llevar a cabo el proyecto, que era bastante costoso, pero el trabajo de planeación realizado permitiría cumplir con los requerimientos del consejo de administración, logrando los pedidos de preproducción exigidos, e incluso superando las expectativas en cuanto a estos.

Sobre cambios en los planteamientos originales, se presentó la novedad de aprobación por parte de un comité especial, del cambio de cabinas de tres a dos tripulantes, lo que conllevó a que los clientes solicitaran a la compañía esta nueva adaptación en sus aviones, treinta de los cuales ya se encontraban avanzados en la línea de producción. Hubo necesidad de notificar a los clientes sobre un pequeño incremento porcentual en los costos y algo de retraso en las fechas de entrega pactadas, con el fin de adaptar estas aeronaves a la nueva disposición normativa.

Comenta y valora la gestión de proveedores realizada. ¿Se definió una estrategia de gestión de proveedores? ¿Qué criterios de selección existían?

Boeing realizó una excelente selección de proveedores al contratar con las compañías Aeritalia y Japan Aircraft Development Company (JADC), además de cuatro subcontratistas más pequeños. Se optó por elegir proveedores con experiencia y trabajo previo con Boeing, de reconocida trayectoria y que pudieran trabajar en equipo con los ingenieros de la compañía, estos proveedores cumplían con las exigencias de Boeing en cuanto a cualificación, el trabajo en equipo garantizaba la calidad y cumplimiento de tiempos, específicamente con los japoneses el plan de transporte fue notable y su experiencia de trabajo a nivel de megaproyectos fue fundamental.

¿Qué beneficios se habían identificado? ¿Cómo esperaban que impactara en el negocio?

Uno de los beneficios que se identificó fue el de la curva de aprendizaje, que permitía una disminución de costos a medida que se llevara a cabo la producción de las aeronaves, a mayor número, los tiempos de fabricación y ensamble disminuirían producto del aprendizaje, y con ello los costos por horas de trabajo.

Además de lo anterior, Boeing contaba con la ventaja de producir líneas que llamaba “familia de aviones”, es decir que los nuevos aparatos se fabricaban sobre los resultados y conocimientos de los desarrollados anteriormente, fortaleciendo las debilidades encontradas y adaptando las características y tecnologías de la época. Esto también contribuía al logro de los objetivos en cuanto a calendarios. Todo ello se constituía en una ventaja competitiva dentro del mercado de las aeronaves.

Realizar una presentación con ambas propuestas

 

Una vez conocidas las nuevas disposiciones normativas, Boeing se enfrentó a la necesidad de tomar una decisión entre dos alternativas: Construir los aviones de acuerdo al diseño original y después reconvertir las cabinas, o modificar sus planes para los 30 aviones que ya se encontraban en la línea de producción.

Las ventajas y desventajas en cada caso serían las siguientes:

a.       Respetar el diseño original para después reconvertirlo a modelo de cabina para dos tripulantes:

Ventajas.

La producción no sufriría retrasos en tiempo. No se afectan las curvas de aprendizaje. Otra gran ventaja era la posibilidad de verificación de errores en el mismo sitio de ensamblaje, podían ser corregidos inmediatamente antes de pasar a la siguiente línea, así al llegar a la etapa de la cabina, habría seguridad de que el resto estaba verificado y aprobado.

Desventajas:

Una desventaja consistía en el compromiso del diseño de la aeronave, al instalarle piezas definidas en el diseño original, para luego retirarlas y reemplazarlas por otras. Este trabajo podría comprometer los sistemas operativos del avión.

Otra desventaja la constituía el espacio de trabajo para modificar los 30 aviones, el área que podría disponerse para ello hacía que los aviones se encontraran muy cerca uno del otro, infringiendo las normas contra incendios de la aeronáutica.

b.    Modificar los aviones en la línea de producción, sin instalar elementos que después fuera necesario retirar:

Ventajas:

No se instalarían elementos que después se tuvieran que retirar, todo el proceso se realizaba en la misma línea de producción, y no por fuera.

No había que establecer un programa de control alterno a los existentes.

Desventajas:

Cambios en el plan de producción original, habría que desarrollar un plan de producción diferente para los 30 aviones, además la curva de aprendizaje también se verían afectadas.

Los tiempos y trabajos de comprobación debían posponerse hasta que estuvieran listos los planos de las nuevas cabinas y se incorporaran a la línea de producción.

Un aspecto a tener en cuenta para una y otra alternativa: En la primera se requerirían alrededor de un millón de horas de trabajo suplementarias, mientras que en la segunda se precisaría de alrededor de dos millones de horas suplementarias, algo que obviamente incidiría en los costos.

Como conclusión: Es clara la importancia de la Gerencia de Proyectos en el desarrollo de actividades que conlleven decisiones importantes en cualquier área; particularmente en el estudio del caso Boeing es sumamente interesante la forma en que la compañía desarrolla cada una de las etapas del proyecto, buscando minimizar los riesgos y contar con un panorama proyectado confiable, y en alguna proporción, manejable.

Todos los aspectos estudiados tienen aplicación en la realidad, como se pudo comprobar con el estudio de caso, y se han generado las competencias necesarias para contribuir en la gestión de proyectos, al logro de los objetivos que se determinen, desarrollando el proceso de planeación orientado al cumplimiento de metas, tiempos y ejecución de recursos, con los respectivos planes de contingencia que den credibilidad a los proyectos.